Und die Fehler verhindern wirklich den Launch?

Ich sitze mit dem wichtigen Berater zusammen und spreche mit ihm über die aktuelle Testsituation. Gerne erkläre ich ihm (zum 5. Mal) meine (ach so ungewöhnliche) Einteilung in Fehlerklassen.

Klasse 1: Verhindert den Betrieb und ist abnahmerelevant
Klasse 2: Verhindert nicht den Betrieb (behindert ihn aber merklich), ist abnahmerelevant
Klasse 3: kleine, nicht abnahmerelevante Fehler welche im Rahmen der Gewährleistung behoben werden können.

Er: Und Sie sind der Meinung, man können noch nicht starten?
Ich: Das hat wenig mit meiner persönlichen Meinung zu tun, wir haben leider Fehler der Klasse 1 gefunden
Er: Bei wie vielen Fehlern der Klasse 1 wollen Sie denn starten?
Ich: Na, bei 0. Das ist ja der Sinn dieser Einteilung. Fehler der Klasse 1 bedeuten, dass das System nicht läuft oder an sehr wichtigen Stellen falsche Ergebnisse liefert.
Er: Aber es gibt doch bestimmt Fehler, die aus Klasse 1 in Klasse 2 übergehen könnten
Ich: In unserem Fall leider nicht. Wir haben schon sehr „großzügig“ bewertet
Er: Ok, aber wenn wir einfach die Kritierien ändern. Wie viele Fehler der Klasse 1 würden Sie denn erlauben?
Ich: Äh, 0?
Er: Aber es würde doch auch bestimmt mit 10 Fehlern gehen, oder?
Ich: Nein. Die Fehler müssen einfach vom Dienstleister behoben werden. Ich denke aber, dass wir hier von einer Verzögerung von 3-4 Wochen sprechen die wir verkraften können.
Er: Gut, sagen wir 5
Ich: Nein. Wir könnten vielleicht einige Teile in Betrieb nehmen, mehr leider nicht
Er: So geht das nicht. Ich werde mich bei Ihrem Vorgesetzten über Sie beschweren. Die Geschäftsleitung erwartet einen Start für diesen Monat und das werden wir auch bekommen. Wir lassen das nicht an Ihrer mangelnden Kooperationsbereitschaft scheitern.

… das anschließende Chaos, was der Launch bewirkt hat musste ich dann zum Glück nicht mehr miterleben…

8 Gedanken zu „Und die Fehler verhindern wirklich den Launch?

  1. Patrix

    Ahahaha, hätte das nicht in der Strassenbahn lesen sollen. Die Leute um mich herum haben ziemlich komisch geguckt als ich plötzlich laut herauslachte…

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  2. Andreas

    Mir fällt da der Spruch „failure is not an option“ ein. Also statt darüber zu diskutieren, warum es nicht klappt, besser darüber diskutieren, was man machen muss, damit es klappt.

    Hättest Du dem Berater „Sie/wir müssen es schaffen, die Klasse 1 Fehler vor dem Termin beheben zu lassen“ gesagt, statt mit einem „Nein“ in seinem „geht nicht gibts nicht“-Aktionismus zu bremsen, wäre der Druck vielleicht auf den Dienstleister umgeleitet worden, der die Fehler hätte beheben müssen und es nicht rechtzeitig geschafft hat.

    Wer hat eigentlich die „Klasse 1“ Fehler festgelegt/abgestimmt? Du alleine oder auch die Verantwortlichen vom Kunden? Im Endeffekt ist es ja immer die Entscheidung des Kunden, welche Fehler er akzeptiert und welche Risiken er eingehen will. Es klingt auch ein wenig so, als wenn die Geschäftsleitung schlecht informiert war oder man mit ihr vorher nicht die tatsächlichen Prioritäten abgestimmt hat.

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  3. Sven Rimbach

    @Andreas:
    Na, dann fangen wir mal an :-)

    > Also statt darüber zu diskutieren, warum es nicht klappt, besser darüber
    > diskutieren, was man machen muss, damit es klappt.

    Darum geht es leider oft nicht. Den Beteiligten ist ja selber klar, dass etwas schief
    läuft. Aber sie können es nicht zugeben. Also wird nicht darüber gesprochen,
    wie die Lösung aussieht, sondern das Problem geleugnet.
    Mit etwas Glück wird dann eine der anderen beteiligten Abteilungen eher „den Arm heben“ und alles wird gut. Das Projekt ist verzögert, man hat Zeit, die Probleme zu beheben und man hat einen Schuldigen – nämlich den armen Kerl, der zuerst gezuckt hat.

    > … wäre der Druck vielleicht auf den Dienstleister umgeleitet worden, der die
    > Fehler hätte beheben müssen und es nicht rechtzeitig geschafft hat.

    In einer idealen Welt sicherlich („Ich träume von einer Welt in der man aus dem Klo trinken kann ohne Ausschlag zu bekommen“).
    Aber der wichtige Berater (aus den Top 3 der internationalen Firmen) hatte ein ganz anderes Ziel. Das Produkt, das Ergebnis, die Qualität war ihm völlig egal. Sein Ziel war eine gute Vorstandsvorlage. Er hat gar nicht bezweifelt, dass die Launch so nicht funktionieren wird. Aber Das war auch gar nicht sein Punkt.

    .. Und da sind wir auch schon dem wichtigen Punkt:
    In großen Firmen haben viele Mitspiele bei Projekten unterschiedliche Ziele. Leider
    kann es passieren, dass der eigentliche Projekterfolg dabei herunterpriorisiert wird.
    Beispiel: Du bist Chef einer Abteilung mit 70 Leuten. Es besteht die Gefahr, dass
    Die Abteilung aufgelöst wird. Was machst der Chef: Er sieht zu, dass seine Leute
    aus der Schusslienie kommen und niemand einen Grund findet, seine Abteilung
    tatsächlich aufzulösen.
    Es gibt ein Problem? Das ist nur dann ok, wenn man auch gleich den Sündenbock präsentieren kann.

    Dies ist in Deutschland zum Glück noch nicht so extrem schlimm. Wer schon mal
    mit/in Teams aus England oder den USA gearbeitet hat, legt die Ohren an, was da so
    passieren kann. Amerikanische Firmen sind Meister darin im entscheidenen Moment
    einen „Beweis“ dafür aus dem Hut zu zaubern, warum die „stupid moron german company“ Schuld ist.

    Das ist die Herausforderung bei Projekten in großen Unternehmensstrukturen.
    Sachebene und Fakten stehen da nicht zwingend ganz oben auf der Liste.

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  4. Pingback: schlossBlog » Umgang mit Fehlern

  5. Pingback: Von Risiko- und Krisenmanagern – Danny Quick

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