Management by “stille Post”
Ich werde ja häufig gebucht, um die Schnittstelle zwischen Anforderer und IT zu bilden.
Bei einem meiner Kunden war eine solche Schnittstelle komplett nicht vorhanden. Wenn jemand aus dem Fachbereich etwas brauchte, ging er direkt auf irgendeinen Entwickler zu und bombadierte den armen Menschen mit Anforderungen. Priorisierungen der Arbeitsaufträge verlief dabei nach em Motto „wer am lautesten schreit wird zuerst bedient“.
So ging es natürlich nicht weiter. Sowoh das Entwicklungsteam, wie auch der Fachbereich waren extrem unzufrieden. Also machte ich den Vorschlag, die fachlichen Anforderungen zu betreuen. Ich nahm als die Anforderungen auf und besprach, wo notwendig, mit dem Anforderern Details und sorgte dafür, dass die einzelnen Fachabteilungen jedereit ausreichend über den Stand der Arbeiten informiert waren. Außerdem schafften wir es, die Aufgaben gemensam zu priorisieren.
Soweit die gute Nachricht. Was dann folgte, war leider ein wenig absurd.
Ich musste meine Anforderungen mit einem weiteren (externen) Berater der IT Abteilung besprechen. Der wiederum besprach sich mit dem Entwicklungsleiter. Der besprach sich mit den Teamleitern und die klärten es mit den Entwicklern. Die Entwickler gaben ihre Aufwandsabschätzungen dem Teamleiter. Der Teamleiter gab es an den Entwicklungs… ok, an dieser Stelle wird es wohl klar, oder?
Unglücklicherweise war es auch noch so, dass mein IT-Conterpart (der andere externe Berater) zwar von der IT Abteilung beauftragt war, aber irgendwie extrem wenig Ahnung von IT hatte.
Die Auswirkungen dieses Vorgehens waren natürlich fatal. Die Zeit, die wir durch die Konsolidierung der Anforderungen gespart hatten, ging durch Koordinierungsmaßnahmen wieder drauf. Außerdem gingen Informationen durch die lange Kette immer wieder verloren oder wurden verfälscht.
Wie konnte es dazu kommen?
Nun, der IT-Leiter hatte natürlich Sorge, dass ich zuviel „Macht“ bekommen und die Entwicklungsarbeit zu sehr beeinflusse. Als setzte er mir den zweiten Berater vor die Nase. Da dieser aber seinen Job nicht richtig machte, musste er sich selber einschalten. Rauswerfen konnte er den Menschen ja auch nicht. Sonst hätte es den Eindruck erweckt, er habe den falschen Berater ausgewählt (was er getan hatte). Außerdem musste er sich in die Diskussion mit den Teamleitern und Entwicklern ständig einschalten, da er auch diesen Leuten nicht vertraute und zu wenig Informationen aus den Teams hatte.
War das eine Ausnahme?
Leider nein. Solche Kostellationen findet man leider immer wieder. Meistens passiert das eher in großen Firmen. Aber auch kleine Firmen bringen sowas fertig.
Oft (aber nicht immer) passiert so etwas, wenn die dafür verantwortliche Führungskraft unsicher ist Angst hat, sie könnte in einem schlechten Licht dar stehen.
Ursachenforschung
1. Angst vor Kompetenzverlust
Wissen ist Macht. Und wer das Gefühl bekommt, nicht in Entscheidungswege eingebunden zu sein, wird nervös
2. Mangelndes Vertrauen
3. Fehlende Informationen
Was tun?
Regel 1: Unnötige Kommunikationspfade darf man nicht einfach übergehen. Das macht die Sache nur noch schlimmer. Statt dessen lieber so: Wenn A mit B und B mit C redet, einfach den Vorschlag machen, dass A und B gemeinsam mit C reden sollen (was oftmals allerdings auch auf Widerstand trifft)
Regel 2: Kommunikation und Information
Wenn A mit C redet und über absolut jede Kommunikation ein Protokoll führt, ist B ein wenig sicherer. Denn:
Vertrauen braucht Sicherheit und Sicherheit braucht Information
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